麻省理工MIT黃金創業課
作者: Bill Aulet
出版社: 商業周刊
副標題: 做對24步驟，系統性打造成功企業 （修訂版）
原作名: Disciplined Entrepreneurship: 24 Steps to a Successful Startup
譯者: 吳書榆
出版年: 2018-6
頁數: 300
定價: TWD500
裝幀: 平裝
ISBN: 9789867778260
內容簡介 · · · · · ·
MIT創業課大師比爾．奧萊特，將數十年創業教學經驗，淬鍊成24步驟，
只要按部就班計畫、執行，創業就能有效運作、成功致富！
一本書，濃縮麻省理工學院最有價值的創業課！
根據2015年〈麻省理工學院創業與創新：全球持續增長和影響力〉報告：麻省理工校友創立了30,200家公司，僱用460萬人，年收入達1.9兆美元，相當於世界第十大經濟體。
本書正是提供麻省理工學院創業課中，最全面、經過驗證的做法，引領創業者找出最理想，能獲利的解決方案：
你將學會1. 聚焦在一個可以獨占的市場，創造獨特價值；
2. 量化目標客戶，將其價值轉換成利潤；
3. 以最有效率的設計流程，打造原型產品；
4. 觀察代言人需求，克服客戶採用產品障礙；
5. 設定價格結構，計算客戶終身價值；
6. ……更多請參閱本書。
作者簡介 · · · · · ·
比爾．奧萊特 Bill Aulet
麻省理工學院馬丁創業中心（Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship）董事總經理、麻省理工史隆管理學院（Sloan School of Management）實踐教授。此外，他每年至少教授三個不同的課程（新創事業入門、能源創投及進階創業技術應用）。他的工作獲得了無數獎項，在2013年4月，被授予麻省理工學院Adolf F. Monosson創業指導獎。
加入MIT之前，他從任職IBM到成為經驗豐富的創業家，這段期間，他籌集了1億多美元的新創事業資金，創造出數億美元的市場價值。他創辦並經營劍橋決策動態公司（Cambridge Decision Dynamics）和感應科技公司（SensAble Technologies），同時在全球各地和創業家、小公司、大企業，以及政府部門合作，推動創新導向的創業。
審訂者簡介
李吉仁
美國伊利諾大學香檳校區策略管理博士，返國後任臺灣大學國際企業暨研究所專任教職二十四年，目前兼臺大創意與創業中心主任。曾擔任臺大EMBA執行長、臺大管理學院教學與資源發展副院長。研究專長聚焦於能力基礎之企業成長模式、策略創新與轉型成長、人才發展與領導傳承等議題，曾獲臺大教學傑出獎、多次教學優良獎、傅爾布萊特（Fulbright）訪問學者，並曾於MIT產業研究中心擔任訪問學者。
譯者 吳書榆
臺大經濟系、英國倫敦大學經濟所畢業，曾任職於公家機關、軟體業擔任研究、企劃與行銷相關工作，目前為自由文字工作者。譯有《征服》、《看穿對手的商業戰術》、《該隱的封印》、《行銷不必再喊選我選我》、《變身成Google》、《騙術與魔術》、《商譽管理：看見危機，穿透危機，決勝於未戰之前》等十多本書。
目錄 · · · · · ·
【各界好評】
【推薦序】 理想是豐滿的，現實是骨感的──陳顯立
【推薦序】老手強化思維，新手建立紀律──鄭涵睿
【推薦序】創業課的價值：系統化做出「好決策」──鄭至甫
導讀 以驗證紀律提高創業成功率──李吉仁
作者序 嚴守紀律的創業精神
前言 誰說創業學不來
第0 步 起點
◦ 開創新事業的3個途徑
◦ 如何從「我有熱情」到「我有構想或技術」？
◦ 尋找創業團隊：創業不是個人秀
◦ 你要從這裡走向何處？
第1 步 市場區隔
◦ 企業的單一充分且必要條件
◦ 創造獨霸的新市場
◦ 「付錢的客戶」讓你迷途
◦ 客戶形態：初級市場vs.次級市場vs.雙邊市場
◦ 如何做出市場區隔？
◦ 該花多少時間做市場區隔？
◦ 範例
第2 步 選定灘頭堡市場
◦ 選出你的灘頭堡市場
◦ 灘頭堡市場需要再次區隔
◦ 範例
第3 步 建立終端使用者檔案
◦ 為什麼要瞄準人口統計特性？
◦ 你的創業團隊中，有人符合終端使用者檔案嗎？
◦ 範例
第4 步 計算灘頭堡市場的總規模
◦ 從「有多少終端使用者」到「營收在哪裡」
◦ 我的總市場規模該有多大？
◦ 範例
第5 步 描繪灘頭堡市場的代言人
◦ 如何選出並描述你的代言人？
◦ 尋找代言人是玩真的
◦ 是否該創造多位代言人？如果是，何時？
◦ 代言人幫你聚焦，釐清什麼該做，什麼不該做
◦ 範例
第6 步 完整的生命週期使用案例
◦ 使用案例應包括哪些項目？
◦ 範例
第7 步 高層次的產品規格
◦ 創造高層次的產品規格
◦ 接下來，製作產品文宣
◦ 範例
第8 步 量化價值主張
◦ 價值主張要契合代言人的優先考量
◦ 比較「目前情況」與「可能情況」
◦ 範例
第9 步 找出接下來的10 位客戶
◦ 如何完成本步驟？
◦ 目前的代言人有代表性嗎？
◦ 處理負面回應
◦ 範例
第10 步 定義核心
◦ 一些核心範例
◦ 如何定義核心
◦ 關鍵核心：智財權或企業文化
◦ 核心和不同競爭位置
◦ 先發優勢並不是核心
◦ 鎖住供應商不是典型的核心
◦ 範例
第11 步 找出競爭位置
◦ 最難纏的競爭對手：客戶現狀
◦ 畫出競爭位置圖
◦ 範例
第12 步 找出客戶的決策單位
◦ 決策單位裡的主要角色
◦ 決策單位裡的其他角色
◦ 如何判定決策單位？
◦ 範例
第13 步 畫出取得付費客戶的流程
◦ 如何畫出流程？
◦ 預算與採購權力
◦ 時間是重點
◦ 消費客戶與企業客戶
◦ 範例
第14 步 計算後續市場的總規模
◦ 如何計算廣義的市場總規模？
◦ 範例
第15 步 設計商業模式
◦ 訂價不是商業模式
◦ 設計商業模式的關鍵要素
◦ 免費不是商業模式
◦ 一般商業模式類別
◦範例
第16 步 設定價格結構
◦ 基本訂價概念
◦ 範例
第17 步 計算客戶終身價值
◦ 計算客戶終身價值的關鍵輸入項目
◦ 如何計算客戶終身價值？
◦ 計算客戶終身價值：「小玩意」加上維修年費
◦ 重要考量
◦ 範例
第18 步 畫出銷售流程，爭取客戶
◦ 取得客戶成本的4大因素
◦ 銷售流程隨著時間改變
◦ 如何畫出銷售流程？
◦ 銷售流程比一比
◦ 範例
第19 步 計算客戶取得的成本
◦ 客戶取得的成本為什麼重要？
◦ 「誤算」客戶取得成本：由下而上的觀點
◦ 正確計算客戶取得成本：由上而下的觀點
◦ 如何降低客戶取得成本？
◦ 範例
第20 步 找出關鍵假設
◦ 如何辨識關鍵假設？
◦ 範例
第21 步 檢驗關鍵假設
◦ 動手檢驗假設
◦ 假設範例：學生團隊
第22 步 定義最基本可行的商業產品
◦ 最基本可行的商業產品3條件
◦ 範例
第23 步 證明「狗愛吃狗食」
◦ 範例
第24 步 發展產品計畫
◦ 範例
結語 經營不止24個步驟
謝辭
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